近几年，几乎所有乘用车车企都感受到了客流的稀缺，以及获客成本的高企，认真算一笔帐，一个进店客流的获客成本往往都在万元以上。部分造车新势力采取直营模式，凭借城市展厅重启自然客流；通过创新用户运营实现用户直连、形成转介绍客流。

传统车企羡慕不已，在过去两年内，他们拿着新势力的对标分析依样画葫芦，却罕有建树。这些试错、成果或者失败的经验推动车企进一步思考，放下偏见和误解，对汽车零售业的模式、业态和获客方式作一次理性的分解。

车市内卷，产品难以为王

过去数年内，在造车新势力、传统势力乃至增资的外资品牌的发力加持下，中国乘用车行业的竞争空前激烈：产品逐渐同质化、品牌溢价不复当年、销售服务和客户体验日新月异。

造车新势力推动了产品配置和渠道体验的全新定义，从曾经的一车难求、加价、强制消费，到如今激烈的价格战和恶性竞争，消费者的话语权提升，市场攻守易形。

燃油车的爆款已经接近伪命题，“产品为王+压库”的销售模式显然难以为继。

车企获客为何变得如此困难，除了产品同质化以外是否还有更深层次的原因，我们认为如下四点首当其冲：

1.媒体和流量的多元化：微信、微博、快手、抖音、小红书、B站等数字媒体逐渐占领消费者的认知，从Z世代年轻人到30岁以上中流砥柱人群全面覆盖；与此相对的是传统电视、纸媒、线下传媒的用户触达效应式微，老套路的成本高、效果差，车企的FM如同在填无底洞。

2.垂直媒体的销售线索质量变差，线索成本上升：一方面，需求在增加，大量造车新势力、地产企业和传统车企的品牌创新推高了对线索的需求。另一方面，随消费者的日益成熟和专业，垂媒产生线索的成本也在水涨船高。供需的失衡导致线索更贵，质量更差。至于线索注水，一条线索反复卖给多个客户也成为业内的常规操作。

3.经销商获客能力的衰退：随着市场增速放缓，单车返点和单店销量的下滑，经销商难以维持曾经的高利润，区域营销资源投放和人才匹配必然缩水。

4.汽车商圈自然客流的衰退：造车新势力不仅在产品配置上加剧了内卷，“宠溺”了消费者，还通过城市展厅等创新零售业态，给予消费者便捷、舒心的购物体验。线上各类媒体又提供了极为丰富的产品配置、试驾体验、平行对比等信息，开在城乡结合部的4S店渐渐变得门庭冷落也就不难理解了。

直营/代理模式并非救命稻草

大部分的创新来自于模仿，车企和行业人士观察造车新势力的做法，往往形成这样一种二元对立的认知：新势力通过直营模式下的城市展厅重启了客流，传统势力通过经销商开的4S店逐步被淘汰。

把销量的成败归因于经销模式和业态，背后暗藏着某种“甩锅”逻辑：车子卖不好是因为经销商能力差、不配合，4S店无法交付优异的客户体验。由此，销售模式的转型成为部分车企管理层的救命稻草。

当然，现实是骨感的。直营体系成本高、风险大，还面临沉重的管理压力。由此折中的代理模式应运而生，经销商依旧承担大部分成本，车企收回开票权，实现财务意义上的直销，同时与各类零售业态相结合，形成一副百花齐放的局面。

成本还由经销商背负，渠道控制权收归车企，销售的瓶颈迎刃而解，这样的解决方案似乎过于完美。

于是市场上出现了换汤不换药的代理模式：车企收回开票权，逼经销商开设城市展厅或者店中店；经销商撇清了获客和DCC的职责，车企却没有采取行动来承接，城市展厅固然能吸引部分自然客流，但又缺乏相匹配的客户体验流程和销售人员激励机制来孵化低意向客流。最后在销量压力下回到压库的老路，模式创新一地鸡毛。

大量的试错和教训证明了：直营/代理模式并不必然提升客流和销量；销售模式与新零售业态的运作也无必然的捆绑关系。

关键在于能力的提升

无论是经销、代理还是直营，业务模式本身并无对错，能卖车的都是好模式——核心是能力的匹配和销量结果。

销售漏斗虽然是个老旧的概念，但是直到今天这个业务模型仍然有效。车企拿回了开票权，却没有构建起销售漏斗关键环节的能力：包括数字营销、线索管理、中央DCC以及基于数字化的客户体验，经销商又甩掉了相应的责任，销售漏斗成了筛子，销量锐减尽在情理之中。

直营模式的核心在于建立与顾客的直连、及时反馈用户洞察，在产品和营销端做到敏捷响应。我们认为四方面的能力和资源奠定了直销/代理模式的基础：

1.资金：这里不仅指充沛的现金流，也包括资金成本和对短期投资回报率相对宽松的财务管控制度。

2.产品力：部分车企采用代理模式的初衷在于对产品的过度自信，如果产品好卖甚至需要加价，那么通过代理模式能把这部分利润收回囊中。顺带解决了加价过程中的腐败问题。但是严重内卷的车市造就了大量普通而自信的车型，审慎科学评估产品力，收集并辩证分析消费者反馈，充分深入的横向对标或许是一些车企尚缺的内功。

3.打造中央销售漏斗：完善价值链，打造线索获取、线索管理和孵化能力，智慧呼叫中心；完善区域获客能力和现代化零售客户体验的交付。    

4.完整的数字化体系：现代化的用户直连不可能基于手工报表或 Excel。从数字化触点到背后的数据中台应当实现体系化建设，数据实时打通，并且让数据指导业务端工作的推进。

当然这四项能力仍然只是基础，姑且不论庞大的资金占用对大部分车企是否现实，直销模式还为销量20万台以上的品牌带来了额外的挑战：

·渠道下沉的不足：受制于管理能力的制约，直销车企的门店数普遍在200—300家左右，如不采用二网分销，实现对四线以下城市的直接管控很艰难。销量数万台的品牌尚可将就，20万台以上的车企就难以回避这个问题了。

·区域获客能力的不足：即便是高大上的豪华品牌现今也难以免俗，通过最接地气的方式获客：巡展、小篷车、商超展、上门试驾等。这对于直营模式又是一笔巨大的负担和沉重的管理包袱。

·零售服务的本地化：在很多区域市场客户沟通和服务高度本地化，例如闽南地区的顾客进店基本不会使用普通话，通过中央人才池外派销售人才的做法往往不接地气。

其实无论经销还是直营，已经衰退的资源又被进一步分散了，对于跑量的车企而言，再次定义经销商的角色和任务分配，重新梳理合作模式，补全能力的缺口方为理性之选。

在整个销售链路中，车企需要看到自身和经销商的局限性，集中力量打造数字化用户直连能力；经销商则应当更加聚焦，将区域获客和客户体验的内功练好。具体而言，我们定义了两方面的七大举措。

车企建立起基于数字化的客户直连能力

1. 提升新媒体的运作能力，加强线索获取、线索清洗和管理。

2. 建立大客户销售能力，主导产品定制化、官方改装（视产品而定）。

3. 构建用户运营、周边商品体系，提升客户粘性。   

4. 以全价值链的数字化来支撑营销体系的建设，如过程指标的及时收集和可视化呈现、先进DMS系统、客源数据管理系统、自动呼叫系统、数字化触点、企业微信用户直连等。

赋能经销商

加强区域获客能力和客户体验的交付

5. 通过数字化工具和下沉式管理赋能经销商，提供有针对性的培训课程，例如网销和DCC。

6. 通过数字化工具管理每个门店的关键指标，单店过程指标透明化。

7. 强化客户体验标准的执行，推进透明报价，与经销商收益挂钩。  

结语

2022年，中国乘用车市场还有129个品牌，而成熟市场如德国、美国仅约40个品牌。随着市场增长的放缓，品牌淘汰赛已经打响。

产品已然很难为王，营销体系的现代化是每个车企的必修课。走在压库、飞车、打折、强制消费老路上的车企必然被加速淘汰。卖车没有捷径可走，模式之争并不能解决营销体系能力的缺失。

我们深信，构建起基于数字化的用户直连能力才能实现多元获客、线索有效管理、透明报价、完善客户体验。这些差异化的营销竞争力有助于车企活过下一个十年，小组出线进入决赛圈。

来源：BCG波士顿咨询