戴雷离开拜腾，他造车失败了

沉浮定律：如果在汽车行业，一个新势力造车企业想要浮现出来，必定不能抱着原有那些会令它沉下去的舒适又有安全感的枷锁，枷锁依然是枷锁，如果抱着不放，这些固有枷锁肯定会让它沉下去。

拜腾汽车的失败是被注定了的。

曾有人说，拜腾仿佛一个未成年的观致，即使继续运营，不大换血也是类似破败结果。

一语成谶。

因融资耗尽，同时新一轮融资迟迟未到账，今年6月30日，拜腾汽车宣布停工停产6个月。目前，拜腾董事会和股东会已经正式批准了重组方案。拜腾改名为盛腾，项目重启，M-byte也将尽快实现量产。重组的同时，拜腾汽车联合创始人、首席执行官戴雷却选择离职。

离开，就意味着戴雷的造车失败。在一位投资人眼里，拜腾项目失败是必然，原因就在于错失更好造车时机、团队成员缺乏使命感、产品过于依赖巨头供应商、融资能力不足。

先看看戴雷犯了什么错。

其一，他没有做好一个成功的打工者走向一个成功的创业者的准备。

看看刚成立FMC（拜腾的前身）的戴雷，从宝马、英菲尼迪走出来的职业经理人到创业者，他誓要“在且仅在中国创业”，那时候他雄心壮志、意气勃发。

只是，戴雷走得并不顺利。他没有0-1的实际创业经验，不注意效率，造车节奏拖沓，不控制成本，管理内耗，他的初创公司最终还是得了“大企业病”，终于死在了其实见不到的黎明前。

从我们目前了解的细节来看，拜腾在向外界传递高逼格，由于跨国企业高管基因根深蒂固，拜腾的高管长途飞行常常是头等舱、出入五星级酒店，一盒名片上千、员工零食费用就用掉700万美元。

这种烧钱产生的逼格，并非是产品实力的真的强大，而是员工福利的优厚。虽然拜腾的福利和员工花费在初期吸引人才起到一定作用，但这也反映的恰恰是一个精致打工者舒适的惯性行为——大手笔花钱，起到的效果有限。

小鹏汽车董事长何小鹏在第二次创业之初，需要重金堆累，那时小米创始人雷军就建议他节约一切可节约的成本，避免享受型消费，一定要从飞机的公务舱到经济舱，从住五星级酒店回到住如家，让他很有压力。

在汽车行业确实也存在这样的情况，很少人有人能够真正沉下心来，拿出企业家的姿态来做事。企业家需要的是更多责任与担当，而不仅仅只是向打工者那样去造出一台车。

其二，拜腾作为新势力造车企业，并没有真正的创新，没有创造新价值。

我们也不免生出这种疑惑，作为新创车企，拜腾的新体现在哪里？

名字新、品牌新，还是产品新？有人会说，拜腾的产品配置很新颖，尤其是那个贯穿主副驾驶位的超大液晶显示屏。

都错了。

其实拜腾大屏仅仅是在传统汽车上面增加的一种吸睛配置，本质上并没有起到行业创新引领的作用，没有产生新的价值，一种被行业和消费者认可的价值，反而还被自己的噱头大屏拖累，导致即使可以投产基础产品力也全面落后，错失了最佳上市时机。

相比之下，蔚来汽车在营销方面做的一些尝试，从用户运营概念到客户体验的打造，对行业向前发展具有一定价值，改变了行业认知。这也能够说明为什么自主品牌整车企业纷纷挖角蔚来汽车用户运营部门。

其三，拜腾内部依然在重复落后的企业运作方式。

当传统自主车企都在大刀阔斧的改革、不断拉近与消费者的关系时，拜腾的企业组织模式却陷入了前后台争夺资源的泥潭中。

左：毕福康；右：戴雷

本来，拥有宝马光环、以营销+研发两位大佬为首聚集拜腾的众多经理人，看起来营销和研发都该兼顾，但前者缺乏杀伐决断，后者又轻视中国研发和供应链，更不懂得平衡成本和进度。

反观行业上的自主品牌车企，比如奇瑞、长城等汽车公司正在进行组织创新，缩小作战单元，将每一款车、每一个品牌都当做一家创业公司，将直接面对客户。

所以，当传统车企在向新势力企业车企学习新的运营理念的时候，新势力造车企业更应该避免传统企业容易犯的错误，重复没落汽车工业的企业运作方式必定会失败。

其四：拜腾的汽车工程师半路出家，“南郭先生”滥竽充数。

根据拜腾的前员工的说法，有些工程师半路出家，此前从事电子产品的设计的人根本没有“车规级”概念，很多元器件都不是车规级，不少员工并不了解汽车行业研发流程，难以保证产品质量，试错的时间成本增大。

这很可怕，但目前依然有不少新势力造车企业都遇到类似问题，如天际汽车、合众汽车、甚至曾经的蔚来汽车，都遇到非常多的传统车企的老毛病。

汽车行业非常复杂，要尊重造车规律。汽车工业沉淀百年，新造车势力一定要吸取规律性经验，但又需要去努力打破原有的枷锁，创新和传递新价值。

来源：新创视点  作者：王欣